×

10 råd til ledelsen om FOU-strategiske vektlegginger

av Morten Irgens

HiOAs styre vedtok en institusjonsstrategi rett før sommeren («Strategi 2024»). Jeg startet deretter arbeidet med å utvikle en handlingsplan for mitt ansvarsområde og med samme tidshorisont.  I høst starter ledelsen også arbeidet med å disponere strategibudsjettet for 2018-2020, et arbeid som skal reflektere strategiske og taktiske vurderinger på FOU-siden.

FoU-utvalget ved HiOA har som ansvar utviklingen av HiOAs forskning, utviklingsarbeid og innovasjon [1], og en av hovedoppgavene er å gi råd til rektoratet [2].  Siden jeg leder utvalget blir jeg både avsender og mottaker. Men ikke alene. Det viktigste her er at arbeidet med å utvikle rådene foregår som en bred diskusjon i utvalget som gjerne går over flere møter slik at utvalgsmedlemmene kan trekke på råd fra sine enheter.

I arbeidet med å gi strategiske råd til ledelsen ligger det tre erkjennelser.  Den første er at å gi råd til ledelsen er å gi råd til å lede.  Det andre er at utvalget mener at i utviklingen av HiOA til et forskningsaktivt universitet av betydning trengs tydelig og strategisk forskningsledelse [3].  Det tredje er at den meste effektive strategiske ledelsen skjer gjennom dialog og konsultasjon. FOU-utvalget har en rolle på institusjonelt nivå i dette.

Utvalget har derfor nå gitt ti råd som utvalget håper vil påvirke konkretiseringen av strategien, høstens budsjettprosess, utviklingen av HiOAs faglige, forskningsmessige og forskningsstrategiske kapasitet, og bruken av strategiske tiltak. FOU-utvalget mener tiltakene i listen under vil styrke HiOAs faglige og forskningsmessige kvalitet, kapasitet, og profil. FOU-utvalget ber derfor ledelsen om å vurdere å sette inn tiltak for å

  1. øke andelen professorer ved HiOA slik at denne kommer på nivå med andelene på UiA og UiS innen 2024[4],
  2. styrke studentenes involvering i forskningen, deres forskningsinteresse, og deres rekruttering til HiOAs master- og doktorgradsprogram, og med dette som mål, vurdere å etablere forskerlinjepiloter, eller en type ”honours”-program [5],
  3. øke antall ph.d.-studenter til et nivå på linje i KD-stillingsandel med UiS og UiA, for eksempel ved å etablere et målrettet politisk påvirkningsarbeid for å øke antall rekrutteringsstillinger allokert til HiOA over statsbudsjettet [6], og øke antall institusjonsfinansierte rekrutteringsstillinger inntil HiOA kommer på riktig nivå,
  4. styrke forskningsgruppene, blant annet ved å finansiere forskningsstrategiske bistillinger (professor II) knyttet til utvalgte forskningsgrupper og deres strategier, styrke den administrative og metodiske forskningsstøtten rettet mot forskningsgruppene [7], øke deres synlighet [8], og etablere et program for å utvikle utvalgte forskningsgrupper til veldrevne og godt eksternfinansierte sentre,
  5. styrke kompetanseutviklingen, blant annet ved å etablere et internt kurs i nyere forskningsmetoder, og utvikle og konsolidere eksisterende kompetanseutviklingsordninger, inkludert boosterprogrammet, mentorprogrammet, forskerlederprogrammet og veiledningskurs,
  6. akselerere en transisjon mot Open Science [9], og øke budsjettposten for Open Access-publisering [10],
  7. styrke HiOAs tverrfaglige forskning og institusjonelle profil ved å etablere tverrgående tematiske satsingsområder [11], bygge ned hindrer for samarbeid på tvers av interne enheter [12], og etablere eller styrke insentivordninger,
  8. styrke forskningsutviklingen på HiOA ved å øke andelen av strategimidler øremerket til FoU, etablere en separat kategori for forskning, utviklingsarbeid og innovasjon i strategibudsjettet [13], styrke finansieringen av strategiske tiltak (for eksempel ved å øke strategibudsjettet ut over dagens nivå [14]), styrke fakultetenes planlegging for egenfinansiering av større prosjekter [15] og deres evne til å vedlikeholde egne strategibudsjetter, og etablere tiltak for å styrke koordineringen av strategitiltak og strategibudsjettene mellom nivå 1 og 2,
  9. styrke HiOAs arbeid med utviklingsarbeid, innovasjon og entrepenørskap, både blant ansatte og studenter, inkludert å fremme og styrke en intern kultur for innovasjon og entreprenørskap og fordele såkornsmidler til innovasjons- og entrepenørskapsprosjekter,
  10. styrke den forskningsetiske kompetansen, inkludert å vurdere etableringen av et vitenskapsombud.

Noter

[1] Mandat for HiOAs utvalg

[2] Ibidem

[3] Utvalget vet at dette ikke er enkelt. En rekke rapporter har pekt på utfordringer i å utføre strategisk ledelse ved universitetene og høyskolene i Norge. I en nylig rapport om Norges innovasjonsevne skriver OECD at svak evne eller dårlige vilkår for strategisk ledelse gjør det vanskelig for institusjoner i det norske universitets- og høyskolesystemet å nå sitt potensiale. Rapporten skriver videre at bruk av ”ex ante økonomiske insentiver og dristige ex post reallokeringstiltak, så vel som etablering av kritisk masse, ser fortsatt ut til å være underutviklet” .  Forskningsrådets evaluering av norsk ingeniørvitenskap i 2012 fant at “universiteter og høyskoler hadde en avslappet holdning på avdelingsnivå mot ledelse og langsiktig planlegging.”, og at ”forskning utføres mer på grunnlag av muligheter og personlig kompetanse / interesse i stedet for en overbevisende strategi.”

[4] Eksempler inkluderer å øke rekrutteringen av professorer, etablere professorstipend for å akselerere professorakkrediteringsprosessen for lovende førsteamanuensiser, øke kapasiteten til mentorprogrammet, og professorakkreditere forskere i stillingskode 1183 (”forsker 1”, for det meste på SVA).

[5] For eksempel ved å ved å kreve en viss studentmedvirkning i ved tildeling av interne forsknings- og såkornsmidler. Se gjerne FoU-utvalget HFs utlysning vedtatt og diskutert i møte 12.01.17 (sak 1/17) og referat fra 08.06.17 om tildelingen (sak 21/17).

[6] Såkalte KD-stillinger.

[7] Som for eksempel Boosterprogrammet og forskerlederprogrammet

[8] Eksempler inkluderer å å utvikle bedre nettsider for gruppene, f.eks. med feed fra medlemmenes cristin-kontoer og feed fra FS, slik at en kan se hvilke kurs medlemmene underviser i.

[9] Inkludert i forskerutdannelsene.

[10] Budsjettposten var i 2017 brukt opp etter fem måneder.

[11] Tilsvarende som på NTNU.

[12] Herunder gjøre det finansielt enklere for SVA-instituttene og ansatte på SVA å utføre arbeid i fakultetene uten reduksjon i forskningskapasiteten.

[13] I dag ligger FoU-strategiske budsjettposter under kategorien ”universitetssatsing”.

[14] For eksempel ved å øke fra 3% til 4% av totalrammen fra KD, eller ved å sette budsjettet til 3% av totale inntekter.

[15] siden antall eksterne prosjekter som krever egenfinansiering er økende.

Utvalget vil fortsette å gi ulike slike råd, ikke minst relatert til utviklingen av en FOU- og innovasjonsstrategi/-handlingsplan frem mot 2024.

Utvalget har ikke vurdert disse rådene opp mot hensyn utenfor FOU-utvalgets ansvarsområder, eller opp mot strategier, behov, tiltak eller forslag til budsjettdisponeringer i enkeltfakulteter eller sentre, siden utvalget i henhold til sitt mandat skal ha et overordner institusjonelt blikk.  Rådene er ment å gi et utgangspunkt for fruktbare diskusjoner i ledelsen, om hvordan «Strategi 2024» bør følges opp på forsknings- og innovasjonssiden.

Forslagene fra utvalget i dette brevet er selvfølgelig ikke uttømmende.

Publisert av:

Morten Irgens
Prorektor

Skriv en kommentar