×

Boosterprogrammet

av Morten Irgens

Omfanget av FOU-produksjonen på OsloMet har år etter år og med stødige skritt økt. For noen år siden organisert fakultetene forskningen i forskningsgrupperfordi ulike undersøkelser og rapporter har vist at dette er en effektiv metode for å institusjonalisere forskningen og heve forskningsaktiviteten i alle stillingstyper. På alle nivåer i organisasjonen har det blitt utført et systematisk arbeid og tatt strategiske grep.   FOU-utvalget har fått en større strategisk rolle, fokus på FOU har blitt styrket i alle deler av universitetets administrasjon, et ”Forskningsadministrativt ledernettverk” har blitt etablert og koordinert med FOU-utvalget, og alle fakultetene har fått egne seksjoner for FOU-støtte.

For tre år siden flyttet vi fokuset til fellesadministrasjonens avdeling for FOU-støtte fra å være reaktiv til å bli proaktiv. I stedet for å et sted hvor forskerne henvendte seg, har vi utviklet en rekke programmer, kurs og workshops for kompetanseutvikling. Et annet eksempel er at bidrag til søknadsskriving nå har som et viktig delmål å utvikle fagmiljøet som søker, ikke bare vinne prosjekter (og dermed også gå igjennom alle tilbakemeldingene og fagfellekommentarene sammen med fagmiljøene). Et tredje eksempel er utvikling av utviklingsprogrammer som Booster- og Individprogrammene.  Jeg vil skrive litt om individprogrammet en annen gang, og heller formidle noen ord om Boosterprogrammet nå.

Boosterprogrammet er rettet mot forskergrupper og tydelig identifiserte faggrupper. Målet for programmet er at hver av de deltakende forskergruppene skal

  1. etablere et overordnet forskningsprogram, en slags forskningsstrategi med felles forskningsmessige mål,
  2. etablere en klar plan for forskningsadministrative aktiviteter,
  3. bli synlig nasjonalt og internasjonalt,
  4. delta i flere eksternfinansierte prosjekter, både som partner og leder,
  5. etablere langsiktig, målrettet samarbeid med viktige nasjonale eller utenlandske eksterne miljøer, og
  6. bli et viktig miljø for doktorgradsstudenter og postdoktorer.

Alle de deltagende forskergruppene går gjennom et tre år langt program som er organisert i tre faser:

Fase 1 – kartlegging: Vi kartlegger gruppenes sterke sider og utviklingsmuligheter og finner fram til relevante finansieringskilder.

Fase 2 – strategi: Vi utvikler en strategi for innhenting av ekstern finansiering, validerer ulike søknadsideer, profilerer gruppen og hever søkerkompetansen.

Fase 3 – posisjonering: Vi jobber med konkrete søknader og posisjoner oss mot kommende utlysninger.

Gruppene får et skreddersydd opplegg tilpasset sine behov. Alle forskningsgrupper som deltar i Booster-prosjektet får

  • en stipendiatstilling finansiert av OsloMet
  • egne strategiske midler til oppfølging av aktiviteter
  • tett oppfølging av dedikerte medlemmer fra avdelingen for FOU-støtte
  • frikjøp av tid til oppfølging av søknader
  • gratis konsulenthjelp fra eksterne aktører som OsloMet har avtale med

Avdelingen for FOU-støtte bidrar med

  • rådgiving til oppdatert profil for forskningsgruppa på nett for økt synlighet
  • spesialiserte kurs
  • CV-analyse for gruppens medlemmer sett opp mot EUs CV-mal
  • oversikt over faglige arrangementer og nettverk nasjonalt og internasjonalt

Samlet sett er et mål at halvparten av gruppene skal ha sikret deltakelse i større nasjonale eller internasjonale prosjekter etter tre år.  En første pulje på fem grupper ble startet høsten 2016 og en andre pulje på fem grupper høsten 2017, slik at i alt ti forskergrupper på OsloMet nå er i gang. Aktivitetene inneholder aktiviteter som for eksempel at nettside og film om forskningsgruppen eller forskningsprogrammet etableres, Phd-kandidat ansettes i forskningsgruppen, fremdriftsplan for ulike fase etableres, CV-ene analyseres, gruppens profil, interesser og kapasitet kartlegges,  finansieringsprogrammer og prosjektutlysninger analyseres, publiseringshistorikken til gruppens medlemmer analyseres, “grant scan”-dokument med nasjonalt og internasjonale utlysninger ferdigstilles, relevant policybakgrunn kartlegges, en analyse av andre aktører på gruppens fagormpde utføres, gruppens nettverk analyseres, prosjektporteføljen analyseres, konkurransefortrinn identifiseres, gruppenes ledere tas igjennom internt kurs i fremragende forskningsledelse, publiseringsworkshop gjennomføres, deltakerne tas igjennom ulike kompetansehevende kurs i generiske ferdigheter, oversikt over aktuelle arrangementer nasjonalt og internasjonalt etableres, “impact workshop” gjennomføres, posisjoneringsarbeid overfor Forskningsrådet gjennomføres, og søknader for Forskningsrådet og EU utvikles.

Prosjektet er “on track”; leveransene er gjennomført i tråd med prosjektplanen.  De fleste gruppene har skrevet søknader til Forskningsrådet eller EU. Gjennom programmet sikret en av gruppene, Kompetansesenteret for arbeidsinkludering (KAI), 25 millioner fra HELSEVEL for utvikling av et kjernemiljø.  Vi forventer at flere søknader om EU-tildeling vil nå opp i konkurransen i løpet av prosjektet i tråd med målsettingene.

 

Les mer 0 kommentarer

10 tiltak for internasjonalisering

av Morten Irgens

Etterhvert som kunnskapssamfunnet blir mer internasjonalt, blir også universitets- og høgskolesektoren det.  Og det er viktig, fordi de langsiktige fordelene med sterke internasjonale kunnskapsrelasjoner er enorme, både økonomisk, samfunnspolitisk og forskningsmessig.  Etter hvert som mange av våre forsknings- og samfunnsutfordringer i større grad blir avhengig av internasjonalt samarbeid, må norske universiteter og høgskoler være attraktive å samarbeide med.  Her følger 10 forslag til tiltak for å styrke norske universiteters internasjonale attraktivitet og øke institusjonenes internasjonalitet.

 

1: Bygg på komparative fortrinn

For å bli en attraktiv partner internasjonalt, bør du være noe spesielt.  Du bør ha noe ingen, eller ihvertfall få andre, har.  Spesielt gjelder dette hvilke nasjonale komparative fortinn vi har. Ved å bygge på det særnorske, kan man levere kunnskap og kompetanse som få eller ingen andre kan bringe til markedet.  Eksempler på hvor vi er sterke og nokså unike, er innen så ulike områder som gen-epidemiologi, arktis, den nordiske modellen, akvakultur og offshore.

2: Dyrk fram internasjonalt samarbeid, ikke konkurranse

«All business is personal», sier amerikanerne.  Alt dreier seg om å bygge relasjoner.  Strategiske relasjoner og samarbeid er nødvendig for å etablere studentutvekslingsprogrammer og internasjonale studieprogrammer.  Og dette vet vi blir mer og mer viktig;  i et globalt marked har studentenes internasjonale erfaring en viktig innvirkning på sysselsettingen.

Samarbeid er også viktig for å utvide forskningsfronten.  Selv vår beste individuelle innsats kan ikke adressere mange av de komplekse og sammenvevde utfordringene i vår moderne verden.

Ofte er det små ting som skal til.  Når publikasjonspoeng skal beregnes, så deler man på antall forfattere; er man fire forfattere, så får man en fjerdedel av poengene.  Siden færre medforfattere, gir flere publikasjonspoeng til norske forfattere søker man å redusere antall forfattere.  Innfør en ny regel, som belønner i stedet for straffer samarbeidet med utenlandske forskere.

Det snakkes mye om å vinne i konkurransen om prosjektmidler i Horisont 2020, men saken er at de internasjonale finansieringsprogrammene ikke er så mye preget av konkurranse som av samarbeid.  De som klarer å bygge gode internasjonale relasjoner og konsortier er de som vinner prosjektene.  Igjen og igjen.  For det er et ordtak som sier at hvis du ønsker å gå raskt, gå alene, men hvis du ønsker å gå langt, gå sammen.

3: Etablér sterke insentiver for å få studenter og ansatte til å reise ut

Stadig flere forskere og studenter reiser ut. Omtrent 40 prosent av norske forskere har et opphold i utlandet på minst tre måneder i løpet av sin karriere, og i fjor tilbrakte omtrent 20 prosent av norske studenter en periode i utlandet.  I dag studerer hele 4.5 millioner studenter i verdens universitets- og høgskolesektorer utenfor sine hjemland.

En viktig grunn til denne utviklingen er at i en global økonomi gir internasjonal kompetanse høyere status og bedre posisjon i arbeidsmarkedet.  For forskere har det blitt en essensiell del av utviklingen av sin karriere.  En annen grunn er at det er færre barrierer enn før; vi har bedre språkkunnskaper, internasjonal reising er blitt rimelig og enkelt, kommunikasjon er enklere, bedre og billigere.

Men den viktigste grunnen er kanskje at det er viktig for vårt moderne samfunn; internasjonal mobilitet er til stor samfunnsmessig og økonomiske nytte. Det er også viktig for våre høyere  utdanningsinstitusjoner, som gjennom utveksling utvikler samarbeid, etablerer konsortier, øker søknadsvolumet til Horisont 2020 og posisjonerer seg bedre i markedet internasjonalt.  Dermed legger myndigheter og utdanningsinstitusjonene i Norge og i mottakerlandene godt til rette for utveksling, og tilbyr en rekke økonomiske støtteordninger.

Vi bør øke vår internasjonale utveksling av både studenter og ansatte.  Og det kan vi få til med sterke insentiver. For eksempel:

  • Gjør studielånet om til stipend for hvert semester en student er i utlandet og samtidig møter sine framdriftskrav. 
  • Gjør utenlandsopphold til et et moment i vurderinger om fast tilsettelse.

4: Styrk internasjonalisering hjemme

Mer enn 20 prosent av norske studenter er internasjonalt mobile i løpet av studietiden, men det betyr at nesten 80 prosent ikke er det.  40 prosent av norske forskere har et semester ved en utenlandsk institusjon, men det betyr at 60 prosent ikke har det. «Internasjonalisering hjemme» innebærer at institusjonene og deres fagmiljøer utvikler aktiviteter for studentene og faglig og administrativt ansatte som gir internasjonale ferdigheter og kompetanse uten å måtte reise ut.

Internasjonale ferdigheter ligger på mange nivåer, fra kunnskap om andre land, kulturer, styreformer og forretningsmetoder, til en internalisert evne til å se verden og sitt fag i en global kontekst, ikke bare en lokal.

En økt andel av utvekslingsstudenter og gjesteforskere fra andre land bidrar til et mer internasjonalt miljø og økt kulturkompetanse.   Men det er en rekke mer målrettede måter dette arbeidet utvikles på i den norske universitets- og høgskolesektoren.

Internasjonalisering hjemme er mest forbundet med utdanningsdimensjonen. Og det er klart at internasjonal utdanning er en stadig viktigere komponent i de fleste utdanninger. Samfunnet vårt og arbeidslivet blir stadig mer globalt.   Arbeidsgivere er stadig på utkikk etter kandidater som kan arbeide i team av mennesker med ulik bakgrunn.   Med et hardere arbeidsmarked mener jeg nok at institusjonene har et ansvar for å gi studentene et globalt tankesett. I dag bør en bachelorgrad i Norge gi studentene en forståelse av sitt eget fag i en global kontekst.

Denne delen av internasjonalisering hjemme får dermed et fokus på internasjonalisering av både de formelle og uformelle læringsutbyttene og læreplanene, samt utnytte  hele spekteret av verktøy for å forme internasjonalisering av studiene, slik som internasjonale klasserom, virtuell mobilitet, prosjektsamarbeid med studenter ved utenlandske læresteder hvor kommunikasjonen skjer via nye teknologier, bruk av utenlandske gjesteforelesere og studentoppgaver med et internasjonalt fokus.

Tiltakene kan altså være mange, inkludert fagfokusert språkundervisning, internasjonaliserte læreplaner, ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi, utvidelse av fagenes dannelsesdimensjon (inkludert åpenhet, toleranse og mangfoldsintegrering), karaktersetting som tar hensyn til kulturelt mangfold, etablering av flerkulturelle utdanningsmijøer, utvikle kulturelt og internasjonalt mangfold til et permanent trekk ved universitets liv, fremme kulturelt inkluderende atferd, fremme samspill med internasjonale gjester, utvikle en internasjonal institusjonskultur, og forøvrig fremme de ferdighetene som trengs for å fungere i et internasjonalt nettverk av mennesker.

5: Gjør det attraktivt å komme til Norge

Innreisende studenter og forskere er vel så viktig som utreisende for å utvikle våre internasjonale relasjoner og posisjonere institusjonene våre i det internasjonale markedet.  I tillegg har innreising andre fordeler for Norge, slik som at en del av studentene og forskerne som kommer her blir.  Norge trenger høyt utdannet arbeidskraft, vi klarer ikke å produsere nok fra egne rekker.

Men Norge har få innreisende studenter.  Dette har blant annet sammenheng med språk, mangel på tilrettelegging og høye levekostnader.  Det er imidlertid en ting som gjør at ikke alle eliminerer muligheten av å studere i Norge – vi har ikke skolepenger.  Derfor:

  • Ikke innfør skolepenger for utenlandske studenter

De fleste andre europeiske land har innført studieavgifter for studenter fra land utenfor EØS-området. Da Sverige innførte skolepenger for utenlandske studenter, falt antall studenter utenfra EØS med nesten 60 prosent.  Norge er et av verdens dyreste land. Fravær av skolepenger en viktig måte å prøve å unngå å prise oss ut av markedet.  Det er også en viktig måte å være en støtte til norsk næringsliv og arbeidsliv. Norge har en internasjonal,  kunnskapsbasert økonomi som krever høy produksjon av kunnskap og internasjonal kompetanse.

Et annet tiltak som vil gjøre en stor forskjell på hvor mange som vil kunne komme fra et annet land til et norsk universitet eller høgskole, er:

  • Gjør engelsk og norsk til likeverdige arbeids- og undervisningsspråk.

Dette er ingen ny idé. Til og med franskmenn går over til engelsk. Toulouse School of Economics (TSE) og Paris School of Economics (PSE) har rebranded seg med engelske navn, introdusert engelsk som undervisningsspråk, og rekrutterer nå over hele verden. (PSE og TSErangeres nå på sjuende og ellevte plass av verdens handelshøgskoler, ifølge RePEc-rangeringen.)

Bør våre studieprogrammer føres på engelsk?  Ønsker man økt innflyt av utenlandske utvekslingsstudenter og sterkere internasjonal posisjon, er svaret «ja».  Undervisning på engelsk har imidlertid flere fordeler.  Ett eksempel er at studentene blir bedre trent i engelsk, og vil dermed ha en lavere terskel for å søke utveksling til utlandet selv.  Ett annet eksempel er at styrket engelskkompetane blir viktig i flere og flere bedrifter og profesjoner.

Så er det realistisk at bachelorutdannelsene går på engelsk? Nei, men det kunne være realistisk at tredje året gjør det.  Og det er realistisk at nok emner undervises på engelsk til at en utvekslingsstudent har noe meningsfullt å følge til å kunne forsvare et semesters oppgave.

Dessuten er det slik at engelsk, med få unntak, har etablert seg som det internasjonale forskningsspråket.   Det er derfor naturlig at ph.d.-programmene gjenomføres på engelsk.  Det har også mening at mange av masterprogrammer gjør det. Og det er uansett ønskelig at vi etablerer flere internasjonale fellesgrader.

6: Ansett utlendinger

Det er en rekke gode grunner til å ansette utlendinger.  For det første er det innen noen fagområder vanskelig å finne personer i Norge med den rette kombinasjonen av real- og formalkompetanse, særlig hvis man ønsker en person med forskningserfaring og -ambisjoner.  For det andre kommer utlendinger gjerne med omfattende nettverk utenfor Norge og begynner raskt å trekke på disse nettverkene for å sette sammen konsortier og søke midler fra EU.

Det er også slik at det er et potensielt stort akademisk rekrutteringsmarked i Europa, i land som har sett store nedsskjæringer i sine universitetssektorer.  De har både mange eminente akademikere som ikke får seg jobb eller som ikke har de arbeidsforholdene de trenger.  Norge kan gjøre seg selv og dem en stor tjeneste.  Men da må vi følge denne oppfordringen:

  • Slutt å kreve at søkere til stillingene våre mestrer norsk eller et skandinavisk språk.

Dette krever igjen at vi i større grad innfører engelsk som undervisningsspråk (som er et tiltak i et punkt lenger opp).  Men dette punktet er for passivt.  Vi må søke aktivt etter dyktige kandidater i andre land.

Det kan vi ikke gjøre med en annonse i Norsk lysningsblad.  Imidlertid har ikke sektoren, generelt sett, den type internasjonal rekrutteringskompetanse.  Vi når ikke ut til de vi trenger.  Akademisk rekruttering er utfordrende, internasjonal akademisk rekruttering enda mer.  Det har ikke mening at hver institusjon i Norge skal utvikle den kompetansen.  Derfor:

  • Etabler et nasjonalt, profesjonelt rekrutteringskontor for internasjonal rekruttering.

I tillegg er det slik at vi ønsker å trekke de aller beste til Norge (og kanskje å overtale noen som har vunnet et ERC-grant til å flytte på seg).  Men dette vil koster mer enn en vanlig ansettelse.  Man må kanskje tilby pakker som inkluderer laboratorium, ph.d.-studenter og postdoktorander.  Men dette vil være tungt for norske institusjoner å klare.  Derfor:

  • Etabler en nasjonal finansieringsordning for å hente toppforskere inn fra utlandet.

7: Styrk administrativ støtte og infrastruktur

I takt med en stadig mer komplisert verden og global økonomi, har universiteter og høgskoler stadig fått flere krav og forventninger.  De leverer fleksibel, nettbasert undervisning i samarbeid med andre lands universiteter, utvikler avanserte og store kollaborative forskningprogrammer i store prosjekter på tvers av institusjoner, sektorer, land og kulturer.

De bygger internasjonale konsortia og deltar i og leder multinasjonale og multisektorale prosjekter, bidrar til nasjonal og internasjonal policyutvikling, skaffer selv strategisk institusjonell finansiering, etablerer internasjonale studentutvekslingsprogram, videreutvikler profesjonsutdanningenes metoder, teknologi og funksjon, og eksekverer en nasjonal rolle som kritiske pilarer i vår nye kunnskapsøkonomi i samarbeid med landets industri. For å nevne noe.  Et moderne universitet vil ikke være en attraktiv samarbeidspartner internasjonalt hvis det ikke kan levere på disse dimensjonene.

Denne utviklingen krever en sofistikert infrastruktur av høyt utdannede teknisk-administrative ansatte, det såkalte TA-skiktet.  De vil proaktivt utvikle institusjonens nye dimensjoner alene eller i samarbeid med UF-ansatte.  Det er en utvikling som flytter TA-skiktet oppover i verdikjeden, opp formalkompetansen og opp i lønnsstatistikken.  Og etterhvert som det skjer, det etterfylles i bunnen med effektive teknologiske løsninger og moderne arbeidsproseser.  For å klare denne prosessen, mp institusjonene ha svært gode digitalieringsplaner og -prosesser.

Den nye virkeligheten får konsekvenser for kompetansebehovet i alle deler av organisasjonen, fra HR og økonomi til IT og læringssentre.  Universiteter som ikke satser bevisst på å utvikle og styrke TA-skiktet og tilhørende infrastruktur, vil ikke være attraktive internasjonalt.

For å ta et eksempel, utvikling av internasjonale relasjoner, konsortier og prosjektsøknad krever en ekspertise som er tung å utvikle.   Universitetene og høgskolene kan styrke dette arbeidet betraktelig ved å gi fagansatte sterkere utviklingsstøtte.

  • Bygg opp ekspertise på utvikling av konsortia og prosjektsøknader. 
  • Styrk nasjonale støtteordninger for å utvikle og ansette akkvisisjonsekspertise.

8: Endre finansieringsordningen

I Norge er en stor andel av finansieringen fra Kunnskapsdepartementet til universitetene og høgskolene frosset i tid, uendret fra år til år, uansett hvor godt eller dårlig institusjonene gjør det.   Finansiering som i større grad tilpasser seg virkeligheten etterhvert som den endrer seg, som belønner resultater, som kan agere strategisk og som inspirerer til resultater, vil kunne styrke flere institusjoner på den internasjonale arenaen.

  • Finansier fagmiljøene i sektoren etter dyktighet, viktighet, næringsskaping, samfunnsutvikling, potensiale og strategiske mål, ikke etter hvilken institusjon de tilhører

I tillegg kan Forskningsrådets programmer justeres mer mot å fremme internasjonal posisjonering.  For eksempel kan man endre kravet til gaveforsterkning fra at forskningen må være grunnforskning til at forskningen skal skje i et internasjonalt samarbeid.  (Gaveforsterkning går ut på at hvis en fagaktivitet på et universitet får en finansiell gave på mer enn tre millioner kroner, så vil det utløse en tilleggsbevilgning fra myndighetene tilsvarende 25 prosent av gavebeløpet. Betingelsen er at forskningen er langsiktig og grunnleggende.)

9: Endre kravene til universitetsakkreditering

Høgskolene har blitt forskningsaktive, og en rekke høgskoler har forskningsmiljøer i topp internasjonal klasse.  Flere høgskoler har blitt universiteter, flere universiteter har utviklet omfattende profesjonsutdanninger, og flere forskningsinstitutter har fusjonert inn i høgskoler.  Fra januar vil en rekke høgskoler få  universitetsstatus gjennom fusjonering, mens en rekke andre vil bli og får ikke høste fordelene som kommer med å kunne bruke i navnet sitt det internasjonalt anerkjente og gjenkjenbare begrepet «universitet”.

Strukturen passer ikke lenger virkeligheten.  Kroneksempelet er kanskje Høgskolen i Oslo og Akershus. For resten av verden er HiOA et universitet, med sine 20 000 studenter, mer enn 70 forskergrupper, 30 masterprogrammer, 6 PhD- programmer, en rekke forskningssentre, og et oppdragsforskningssenter som fra januar ha mer enn 200 forskere.

  • Akkrediteringsordningen må legge til rette for at institusjoner som er gjenkjennbare internasjonalt som universiteter tildeles universitetsstatus.

10: Styrk finansieringen

Det er tungt og kostbart å bli en ettertraktet samarbeidspartner internasjonalt. For å få til dette, bør institusjonene styrke sin evne til å finne finansiering både nasjonalt og internasjonalt,  og sektoren bør få økte rammer.

Dotted world map freebedotcom cropped 2

Bakgrunn for artikkelen

Arendalsuka 2015 arrangerte en debatt med tittelen «Hvordan kan norske universiteter og høgskoler gjøre det bedre internasjonalt?». Undertittelen var «Klarer vi å være attraktive som samarbeidspartnere i en globalisert verden?»  Jeg ble bedt om å holde en timinutters innledning.

Det er vanskelig å dekke dette spørsmålet på ti minutter, særlig siden det dekker både undervisnings-, innovasjons-, og forskningsdimensjonene.  Men det som gjorde jobben noe enklere, er at det er enkelt å liste opp tiltak som på kort og lang sikt utvikler sterkere ínternasjonale relasjoner som internasjonaliserer studieprogrammene og forskningen vår, og som generelt sett gjør oss mer attraktive som partnere internasjonalt.   Det er såpass enkelt å finne tiltak at det er vanskelig å gjøre listen kort nok for en ti minutters innledning.  I Arendal presenterte jeg en liste på femten-seksten tiltak som jeg i dette innlegget redigerte ned til ti punkter med noen underpunkter.

Men selv om disse punktene opplagt vil bidra, er det ikke sikkert de er ønskelige.  Det er som sagt ikke vanskelig å finne tiltak, men det er vanskelig å finne tiltak som ikke har bieffekter.  Bieffekter som, tja, vil føre til debatt.  Men det var jo nettopp oppdraget mitt og poenget med innledningen.

Det vanskelige med å utvikle policies er jo å balansere og veie ulike hensyn mot hverandre.  Men kanskje du finner, når alle hensyn er godt veiet mot hverandre, at det er helt OK å gå et godt stykke på vei med noen av disse tiltakene.  Det er jo noe å tenke på.

arendalsuka-15 Morten 2

På Arendalsuka, 2015

Les mer 0 kommentarer