9. mars 2018

Hva skaper det gode prosjektet?

Suksessfaktorer

I kartleggingen av Program for storbyrettet forskning har man sett på 30 år med prosjekter. Forskerne anbefaler på bakgrunn av dette noen betingelser som bør være til stede når man planlegger å søke et prosjekt og ønsker et best mulig resultat.

1. Forankring og ledelse

Et godt prosjekt fordrer at prosessen er godt forankret og blir prioritert i organisasjonen. Dersom byene ikke er flinke nok til å forankre prosjekter i egen kommune, kan dette føre både til venstrehåndsarbeid og gjennomføring preget av tidspress.

Uten strategisk forankring blir det litt tilfeldig hvordan resultatene blir kjent blant administrativ og politisk ledelse. Det er likevel en balansegang mellom for formaliserte prosesser, og det å ivareta fleksibiliteten i organiseringen av programmet.

2. Tid og ressurser

En viktig suksessfaktor er at det settes av god nok tid og ressurser til hvert prosjekt. Dette skaper god gjennomføringsevne og øker læringsutbyttet. Ambisjonsnivået bør også følge det ressursnivået man er villig til å sette av til prosjektet. Ansatte har ofte en hverdag som består av en rekke pålagte oppgaver. Mange gode prosjekter har vært avhengig av ildsjeler, enkeltpersoner med et sterkt faglig engasjement for problemstillingen.

Engasjement er avgjørende, men det å være avhengig av ildsjeler gjør programmet sårbart for personskifter og omorganiseringer. En sterkere forankring og prioritering vil også bidra til et større rom for at de ansatte kan få (mer) tid og anledning til å jobbe med denne typen prosjekter.

3. Kompetanse i kommunen

Det har i perioder vært vanskelig å oversette gode ideer til konkrete prosjekter, og noen ganger så blir ikke nytteverdien like stor som man hadde trodd. Å få frem gode og nyttige prosjektforslag og prosjekter, har både med kapasitet og kompetanse å gjøre. Et godt prosjekt fordrer at det finnes god bestillerkompetanse i prosjektførende by (i samarbeid med styre og sekretariat).

Denne kompetansen varierer mellom byene og innenfor byene. Det er et behov for en samlet innsats for å styrke denne kompetansen, for eksempel gjennom mindre interne seminarer eller ved å utarbeide klarere retningslinjer.

Man kan være enda tydeligere på hvordan en konkret idé og et prosjekt er relevant for storbyene, og hva som er det storbyspesifikke i prosjektet. Samtidig må forskerne også forstå og kjenne kommunenes arbeidssituasjon og organisering, og forstå hva bestillingen innebærer.

4. Samarbeid med forskerne

Gode samarbeidsevner og inkluderende prosesser er en viktig suksessfaktor. Når dialog og kontakt mellom prosjektførende by og forskere er god, kan man ha rimelig god kontroll på at forskerne svarer på bestillingen; at det er byenes problemstillinger og ikke forskerne som er i fokus.

Denne dialogen er en kombinasjon av personlige egenskaper, fag- og prosesskompetanse. Et viktig utgangspunkt for et godt samarbeid er at begge sider må ha realistisk forståelse av tid og ressurser til å jobbe med prosjektene, og gjennomføringsevne.

5. Aktualitet og relevans

Det er viktig at man ‘treffer’ riktig med prosjektet. Dersom man evner å belyse de store, strategiske utfordringer hvor byene i fellesskap mangler kunnskap, analyser og verktøy, vil dette løfte prosjektet til et annet nivå. Temaer kan ha en langsiktig horisont, men det er også viktig med prosjekter som kan fange temaer som er i tiden.

Dette er særlig viktig for de strategiske og interessepolitiske prosjektene. De gode strategiprosjektene bidrar med konkret kunnskap og anbefalinger, som byene kan ta med seg i sine innspill i en pågående politisk prosess eller planarbeid. Det fordrer selvsagt at styret og andre i byene i perioder må handle raskt, for eksempel for å få lyst ut prosjekter.

Den fleksibiliteten som vi har inntrykk av ligger i programplanene, med relativt brede satsinger samtidig som man kan fange ‘der og da’ tematikker, er en styrke for programmet.

6. Formidling og bruk

Prosjekter må gjøre de viktigste resultatene så enkelt tilgjengelig som mulig for flest mulig. Resultater bør svare på dagsaktuelle problemstillinger som er relevante og anvendbare for kommunene. I den grad man ‘treffer’ riktig med prosjektet kan handle litt om tilfeldigheter, men god og tydelig formidling øker prosjektets aktualitet og gjennomslagskraft.

Formidlingsarbeidet har mye å gå på både internt i byene og eksternt mot relevante aktører. Dette handler dels om ressurser både for den enkelte by og for sekretariatet. Her har styret, byene og forskerne et felles ansvar, men byene er særlig ansvarlige for å lage gode og gjennomførbare formidlingsplaner.

Det eksterne formidlingsarbeidet, utover foredrag og intern erfaringsutveksling, bør styrkes. Det er viktig at aktørene i fellesskap jobber fram en forståelse av at prosjektet ikke er slutt når rapporten er levert, men at det aktivt snakkes om formidling tidlig i prosessen.